Drie decennia later kunnen ze terugkijken op een indrukwekkend parcours. De omzet van het bedrijf is tussen 1994 en 2018 gestegen van 15 tot 135 miljoen euro, en in plaats van de oorspronkelijke 50 telt het bedrijf nu 330 medewerkers. Paul Haelterman is daar uiteraard trots op, maar blijft altijd dezelfde bescheiden en minzame man.
Over trots gesproken: Paul Haelterman laat ons onmiddellijk weten dat hij er bijzonder fier op is dat er weinig personeelsverloop is in zijn bedrijf: sommige kaders werken er al 35 jaar. Die wederzijdse trouw, die de onderneming tot een echt familiebedrijf maakt, is geen holle slogan, en wil ook niet zeggen dat men er vastzit in een bepaalde routine. Vandaag gaat het immers niet meer alleen om Carlsberg Importers, maar zijn er tal van andere belangrijke activiteiten bijgekomen.
De belangrijkste hiervan is zonder enige twijfel HLS (Horeca Logistic Services), die vanuit zijn drie depots aan meer dan 3.000 klanten levert: horecazaken, bedrijven en instellingen, wat van Haelterman de grootste onafhankelijke drankenverdeler op de Belgische markt maakt. En dan is er nog Vasco, importeur-verdeler van wijn met een andere familiegeschiedenis, via moederskant deze keer. De integratie van Vasco en zijn aanbod bood de klanten van de groep een perfect complementaire dienstverlening.
Pioniersmerk Tao
De drankenspecialist hield het niet alleen bij het beantwoorden aan de vraag van de markt, maar heeft ook een pioniersrol vervuld door zelf merken en concepten te ontwikkelen die voorlopers waren op het gebied van
trends die het vandaag bijzonder goed doen. Zo lanceerde het bedrijf reeds in 2002 de brands Bionina en Tao. Twintig jaar vroeger dan de markt had Paul Haelterman immers al begrepen dat op het gebied van frisdrank alles ging veranderen: niet alleen de codes maar ook de verwachtingen van de consument, die op zoek is naar meer natuurlijkheid en zijn groeiende wantrouwen tegen al te gesuikerde drankjes steeds meer kenbaar maakt. “Het is waar dat in 2002 het concept van Tao, dat geen bewaarmiddelen of snelle suikers bevat, heel revolutionair was. De bevolking kampte toen al met obesitas. We dachten echter – en dat denken we nog steeds – dat de ‘zero calorie’-producten hiervoor geen oplossing bieden, omdat het lichaam altijd wil compenseren.”
Als het over zijn kind, Tao, gaat, kan Paul Haelterman honderduit vertellen. Terecht, want je moest het maar aandurven om eerder dan wie ook een drankje te brengen dat helemaal anders was dan wat er toen gangbaar was op de markt. “Wij zijn per definitie een nichespeler in het premiumsegment. Het was dus maar de vraag waar die niche precies te vinden was. We kwamen uiteindelijk tot de conclusie dat deze op het gebied van natuurlijkheid en gezondheid moest liggen. Nog steeds blijft elk onderzoek dat gevoerd wordt dat bewijzen. Gezondheid wordt door 18% van de consumenten op de eerste plaats gezet wat hun bekommernissen betreft, voor andere bedreigingen zoals terroristische aanslagen”. Het werden twee jaren van hard labeur om Tao helemaal op punt te stellen. De naam vond Paul Haelterman bij zijn favoriete filosoof, Lao Tse, die het taoïsme introduceerde, en zijn voedingsprincipes die gesteund zijn op de fytotherapie. “Naast het bedenken van een naam en een positionering, kwam er nog een heel pak ander werk bij kijken. We deden research met Duitse voedingsexperts die in een gespecialiseerd labo werkten. We bleven hiervoor trouw aan onze eigen logica, die gestoeld is op het feit dat we in geen enkel geval toegevingen doen wat de kwaliteit van onze producten betreft. Neem nu de Carlsberg 0,0%, het bier zonder alcohol dat wij in wereldpremière hebben gelanceerd. Het is door zijn kwaliteit dat het op amper anderhalf jaar tijd al goed is voor een kwart van het volume van de verkoop van het merk.”
Road to market
Een nieuw product uitvinden is één ding, er vervolgens ook een markt voor vinden is soms een heel ander paar mouwen. Vooral als je geen wereldwijde voedingsgigant bent die met enorme marketingbudgetten voor de dag kan komen. Hoe pakt men dat aan bij Carlsberg Importers? “Wij werken graag met partners samen in een geest van wederzijds vertrouwen. Met Tao was dat niet anders. Door een samenloop van omstandigheden kende ik de aandeelhouders van de keten Exki. Het product leek perfect te passen bij hun DNA en positionering. We besloten om een test te doen. Die bleek positief, waardoor we beslisten het merk te lanceren. Dat is een methode die verschilt van die van de grote groepen. We beginnen een product altijd te commercialiseren via het ontrade-kanaal. Die aanpak laat de consument toe om het merk ten volle te beleven via precieze kanalen, vooraleer het merk rijp is om in de rekken van de retail te belanden. Wanneer dat uiteindelijk gebeurt weet de verbruiker dus al wat hij koopt. We trekken hier onze troefkaart als onderneming die verschillende distributiekanalen bedient. Dat laat ons toe om de introductiefase van een product op de markt goed te programmeren. Het is een langetermijnmethode die perfect is voor premiumproducten. Eens het product immers in de jungle van rekken belandt, heeft het nog maar weinig tijd om zijn publiek te vinden. Als de consument het daar vindt nadat hij er op een andere plek door gecharmeerd is geweest, zal hij het meepakken.”
We trekken hier onze troefkaart als onderneming die verschillende distributiekanalen bedient, en dus voor de consument een beleving kan creëren rond het merk voordat dit in de jungle van de rekken belandt.
Die methode ligt uiteindelijk niet zo veraf van degene die Jacques Haelterman, de vader van Paul en Michel, gebruikte om Carlsberg en Tuborg populair te maken op de Belgische markt, toen hij er in 1960 de verdelingsconcessie van kreeg. Op dat moment zat België, zelf een bierland zijnde, niet echt te wachten op Deens bier. Zijn geniale idee bestond erin de ‘Danish Taverns’ te introduceren, horecazaken waar de beleving centraal stond en die de premiumpositionering hadden die de blonde bieren op de markt zouden gaan innemen. Of hoe je een ‘road to market’ maakt.
Hoewel de samenwerking met de Deense brouwerij van 1989 tot 1994 even onderbroken werd, werken de partners nu weer in volle vertrouwen samen. Of hoe moeten we anders het feit interpreteren dat België de spits mocht afbijten voor de lancering van de nieuwe ster van het wereldmerk, de Carlsberg 0.0%? Paul Haelterman heeft het er uitgebreid over: “Dit is het enige echte caloriearme bier op de markt. Het goede nieuws, zowel voor ons als voor onze klanten-verdelers, is dat het ons aanbod absoluut niet kannibaliseert. De fans komen uit andere drankcategorieën. Het zijn consumenten die op hun gezondheid letten, vaak sportievelingen, die op zoek zijn naar een kwaliteitsbiertje dat goed de dorst lest. Dat is met zekerheid het geval, anders zou het logo Carlsberg nooit op de fles prijken.”
De toekomst lonkt
De dorst naar nieuwe producten, die perfect passen bij de markttrends, is nog steeds niet gelest. Wat bier betreft speelt Carlsberg Importers met zijn nieuwe merk Sint Hubertus perfect in op de tendens van de craft beers. Het bier wordt in België gebrouwen en positioneert zich in het segment abdijbieren. Zoek het niet in de supermarkt, de groep past hier eens te meer op coherente wijze zijn beleid toe van progressieve introductie, kanaal per kanaal. Vijf jaar geleden begon het bedrijf ook grondig te werken op de ontwikkeling van cider. Dat gebeurde op een ogenblik dat deze drank het heel goed deed in sommige van onze buurlanden, maar in België zelf totaal niet uit de startblokken kwam. “We hebben uitgebreid gebruikgemaakt van ons horecaplatform om het product uit te leggen aan de consument, en hebben en een ritueel bij gecreëerd door hem Sommersby van het vat te laten drinken, met ijsblokjes. De resultaten volgden onmiddellijk. De merktrouw is gewoon uitzonderlijk!” Vasco heeft zijn aanbod wijnen en champagnes ook verder ontwikkeld, en brengt daarnaast mineraalwater (van het merk Galvanina) en koffie (Másalto), bestemd voor zijn horecacliënteel. De retail kan dan weer genieten van aparte gamma’s als Gérard Bertrand, Bernar- Massart en Taittinger.
Er staan rond het merk Carlsberg uitzonderlijke projecten op stapel, die tijdens de komende twee jaar zullen worden geconcretiseerd
Het beste moet echter nog komen, en dat zal niet lang meer duren. “Er staan rond het merk Carlsberg uitzonderlijke projecten op stapel, die tijdens de komende twee jaar zullen worden geconcretiseerd”, kondigt Paul Haelterman ons aan. Hij heeft het onder andere over de voedingshallen die binnenkort in het centrum van Brussel zullen opengaan, in een geklasseerd gebouw waar lang de kantoren van de ASLK gevestigd waren. Deze 2.800m2 tellende ruimte, die gewijd is aan gastronomie en ook een microbrouwerij zal bevatten, wordt ingericht door de designer Lionel Jadot. Het wordt een soort van voortzetting van de strategie van vader Haelterman, die Carlsberg ooit groot maakte met zijn ‘Danish Taverns’. “De laatste dertig jaar hebben mijn broer en ik nooit dividenden uitgekeerd. We investeren gemiddeld drie miljoen euro in de creatie van een Flagship in ons horecanetwerk. Dit past bij onze identiteit als Belgische speler, ten volle verankerd in het lokale verhaal. Er worden door vele firma’s nog maar weinig beslissingen genomen in België zelf. Bij ons gebeurt alles hier en wordt alles ook hier beslist, en daar is ons personeel zich ten volle van bewust.”
In welke zin maakt dit lokale en familiale karakter nu het verschil voor het business-to-business cliënteel? “Ik ben ervan overtuigd dat onze klanten, net als de consument, op zoek zijn naar authenticiteit. Ons karakter van Belgische en familiale onderneming maakt daar deel van uit. Maar ook wij voelen uiteraard de concurrentiële druk, op dat gebied hebben wij geen recht op een betere behandeling. Ik geloof echter dat onze klanten begrijpen dat we het verschil proberen te maken met onze langetermijnstrategie. We gaan voor lange samenwerkingen in vertrouwen, en maken er een punt van merken te brengen die een toegevoegde waarde bieden. Het heeft geen enkele zin om ons met onze brands te lanceren in moordende promotiecampagnes. Promotie is voor ons een tool waar je zorgzaam mee moet omgaan, om je merken zo goed mogelijk te verdelen. We werken ook met thema-operaties, zoals bio, de World Cup met Taittinger of de UEFA Euro met Carlsberg. Wij hoeven in ons vak en met onze roeping niet te voldoen aan doelstellingen van ROI die op arbitraire wijze worden vastgelegd, ver van België. We blijven coherent en helpen de retailers met een goede perceptie van hun aanbod in de rekken. We helpen de zelfstandigen met reviewmanagement en het beheren van hun planogram. Die zelfstandigen zijn net als wij families. We bezoeken ze vaker dan de eigen winkels van de retailers, en staan ze met raad en daad bij omdat ze het verdienen om goed ondersteund te worden.”
Wat de ambities voor de toekomst zijn? “Laat ons een cijfer naar voren schuiven: we willen graag op een dag 200 miljoen omzet halen. Maar we willen ook en vooral blijven groeien op een winstgevende manier die past bij onze waarden, waar duurzaamheid vandaag een grote rol in speelt. We willen een aantal uitdagingen aangaan rond het digitale, de automatisering en de informatisering, en verder deze familiale passie voortzetten en doorgeven. De vierde generatie komt eraan en bereidt zich voor om de fakkel over te nemen. Ze weet ook dat er voorwaarden zijn, dat er eerst een universitair diploma moet worden behaald en er enkele jaren gewerkt moet worden in een andere firma dan de onze, vooraleer ze zich hier kan bewijzen. Ik ga echter niet onder stoelen of banken steken dat ik het fantastisch vind dat onze onderneming hen boeit en dat ze willen doorgaan met het schrijven van onze geschiedenis.”
(foto : ©Emy Elleboog – bron : Gondola Magazine)